Cambiar de empresa después de diez años en ella no es solo un cambio profesional: es una sacudida vital. Si además cambias de sector, de cultura y de tipo de producto, prepárate para un golpe de humildad. Esto es lo que me ha pasado a mí, y aquí va lo que he aprendido en seis meses.

Me sobrestimé.

Este artículo nace de una reflexión tras mis primeros seis meses en esta nueva etapa. Después de estar diez años en la misma empresa, cambiar de compañía da vértigo, genera muchas dudas y no son pocas las vueltas que le das a la cabeza.

2. Lo que tenía antes: visión completa y decisiones rápidas

En mi anterior empresa, OpenWebinars, fui el primer empleado y trabajé allí durante 10 años. Es una edtech centrada en formación online para profesionales IT. Y como buen primer empleado, tuve que hacer de casi de todo, en todas las áreas de la empresa hasta que se fue consolidando y acabé en la parte de producto.

Conocía el negocio de arriba abajo: el producto, los clientes, el modelo de ingresos, el equipo, los tiempos… todo.

Eso tenía una ventaja enorme: podía tomar decisiones con rapidez, sin necesidad de pedir información o validaciones externas, porque ya tenía todo el contexto en la cabeza.
La toma de decisiones era más fluida y más eficaz porque el conocimiento ya estaba en mí, no tenía que buscarlo.

Eso no quiere decir que todas las decisiones fueran buenas. Ni mucho menos. Pero sí podíamos probar cosas, ver resultados y corregir rápido sin tanta fricción o demora inicial.

3. Lo que tengo ahora: más incertidumbre, menos contexto

En mi nuevo trabajo, en TourKnife, el producto es un ERP 360 completo para agencias de viajes y operadores turísticos. Es un sector muy distinto al de la educación, con casuísticas más variadas, flujos más largos y clientes con necesidades muy específicas en su operativa.

Cambiar de empresa ya implica una adaptación. Pero cambiar también de sector, de lógica de usuario y de tipo de producto, hace que ese proceso sea aún más lento y exigente. Y eso es algo que subestimé.

4. El error: creer que podría aportar valor inmediato

Llegué con la idea (y el error) de pensar que en dos semanas que no me costaría tanto el trabajo de tomar decisiones, priorizar el roadmap y mejorar el producto de forma tangible, pero la realidad fue muy distinta.

Pensé que la experiencia de tantos años acumulada me permitiría ir más rápido en esa fase de aprendizaje y aportar valor desde el día uno.

Pero la realidad fue otra: el producto era mucho más complejo de lo que imaginaba, había capas internas, dependencias y una cantidad de información que no conocía ni siquiera de lejos, y sigo sin saberlo al 100%.

Por ejemplo, una funcionalidad que pensaba que era fácil de implementar, después llevó varios días haciendo pruebas y mejoras para que funcionara bien, no tenia el conocimiento para especificarlo como venia siendo de costumbre.

Además, sin una cultura de producto sólida ni procesos claros, mi capacidad para influir en las decisiones era limitada hasta que pudiera entender el contexto, la historia detrás de cada funcionalida, la dinámica del equipo y los clientes.

Esta alta expectativa que tenia de mí, me llevó a frustrarme conmigo mismo. Me sentía lento, menos útil, y llegué a cuestionar mi capacidad para desempeñar mi trabajo, un síndrome del Impostor de manual.

Para gestionar esa frustración, decidí pedir feedback de forma anónima a través de un formulario a todas las personas que hacen día a día TourKnife. Quería saber cómo me veían mis compañeros, en qué estaba aportando y dónde creían que podía mejorar, sin que sintieran presión o sesgo por responderme con nombre y apellidos o cara a cara.

Esa práctica me ayudó a bajar la presión interna, a ver el progreso con más perspectiva y a recordar que adaptarse lleva tiempo, incluso cuando vienes “con experiencia” y que estaban muy contentos con mi trabajo.

5. Lecciones que me llevo, aunque duelan

Pasar por este proceso ha sido incómodo, pero también muy revelador. Aquí van algunos de los aprendizajes más importantes que me llevo:

  • La experiencia previa ayuda, pero no te da superpoderes, no hay atajos para conocer un nuevo producto, equipo ni sector. Por mucha mochila que traigas, vas a empezar desde cero en muchas cosas, necesitas ganas y tiempo.
  • El contexto lo es todo, lo que funcionaba en tu empresa anterior no siempre tiene sentido en otra. Cada organización tiene sus reglas no escritas, sus valores, su cultura, sus prioridades reales y su ritmo.
  • Escuchar antes que proponer, llegar con ideas sin entender cómo se ha llegado hasta aquí suele generar rechazo en el equipo. Escuchar y hacer buenas preguntas es más valioso al principio que “venir a arreglar cosas”.
  • No saber no te hace menos válido, a veces parece que si no aportas algo desde el primer día, estás fallando. Pero reconocer lo que no sabes y tener la curiosidad de aprender es una señal de madurez, no de debilidad.
  • Pedir feedback de forma estructurada y anónima funciona, fue una de las mejores decisiones que tomé. No solo me ayudó a ajustar expectativas y ver si iba por buen camino, sino también a construir relaciones de confianza con el equipo.
  • La frustración es parte del proceso, no es señal de que lo estés haciendo mal, sino de que te importa hacerlo bien.

6. Si pudiera volver a ese primer día…

Si pudiera volver al primer día, no intentaría demostrar nada. Cambiaría muchas pequeñas cosas, pero sobre todo cambiaría el enfoque inicial. Estas son algunas de las decisiones que tomaría de forma más consciente:

  • Me alinearía mejor en las expectativas con quien me contrata. Aunque cuando tomé la decisión, sabía cual era el reto, pero a veces damos por hecho que hay una necesidad clara y compartida, pero no siempre es así. Preguntaría en la entrevista o el primer dia: “¿Qué esperáis de mí en los primeros tres meses?” y “¿Cómo sabremos si voy bien?”
  • Reservaría un mes real de onboarding, sin querer correr, sin intentar mejorar nada. Solo observando, preguntando, entendiendo cómo se han tomado las decisiones hasta ahora y qué ha funcionado (o no).
  • Dibujaría el mapa de poder y confianza. Antes de hablar de producto, necesitas saber quién influye, quién decide, quién bloquea y quién realmente quiere que las cosas mejoren. Y eso no suele estar en los organigramas de forma explícita.
  • Identificaría primero las fricciones internas, no las funcionalidades que faltan. Muchas veces el problema no está en lo que hace el producto, sino en cómo se trabaja alrededor de él.
  • Pondría foco en construir relaciones antes que en empujar tareas. Un roadmap bonito vale poco si no te aceptan en el equipo y eso se construye en las conversaciones pequeñas, no en emails, PRDs, historias de usuarios…
  • No me compararía con mi yo anterior, porque es fácil sentirse “peor” cuando dejas de ir rápido, pero el contexto ya no es el mismo. Y lo que ahora parece torpeza, es simplemente parte de aprender algo nuevo desde cero.
  • Empezaría por pequeñas victorias, aunque desde el inicio detecté muchas cosas que me gustaría cambiar, decidí no intentar hacerlo todo a la vez. Me centré en conseguir impactos concretos, visibles y asumibles cada mes. Eso me ayudó a motivarme viendo resultados, y creo que también a ganarme la confianza del equipo y sigo en ello, sin parecer que venía a desmontarlo todo, porque en otro sitio lo hacía así.

7. La cultura de producto: más construir que imponer

Una de las cosas que tengo claras es que la cultura no se impone, se construye. Cuando eres el último que ha llegado, con ganas de aportar y cambiar cosas, si llegas con la actitud de “yo sé cual es la cultura de producto perfecta, me he leído 3 artículos y vamos a seguir el modelo de esta empresa porque está guay y todo el mundo habla de ella”, lo único que consigues es que te vean como un flipado o alguien desconectado de la realidad.

Por eso, desde el primer día intenté hacer lo contrario: escuchar, preguntar y construir junto al equipo. Involucrarlos en las decisiones sobre cómo queremos trabajar, cómo priorizar, qué dinámicas probar. Poco a poco, con mucha paciencia, estamos consiguiendo que esa cultura se vaya moldeando a la realidad del equipo y la empresa, y no al revés.

Esto hace que el equipo se sienta responsable, y que de verdad crean en lo que hacemos. Porque la cultura no es un manual que se copia y pega, sino algo vivo que crece con las personas y el momento de la compañia.

Mi consejo es: no idealices frameworks ni intentes copiar modelos al pie de la letra. Úsalos como inspiración, pero adapta todo a tu contexto. Y sobre todo, recuerda que crear cultura lleva tiempo (años) y requiere humildad.

Construir cultura es, sin duda, uno de los factores más importantes para que un producto y un equipo crezcan juntos. Y ese es un trabajo que no termina nunca.

8. No eres tú, es el contexto

Cambiar de empresa como Product Manager no es solo cambiar de equipo o de producto. Es cambiar de lenguaje, de ritmo, de decisiones pasadas que no entiendes (todavía), y de dinámicas que llevan años funcionando sin ti.

Me equivoqué al pensar que desde el primer día sería el mismo que en mi anterior empresa, nada más lejos de la realidad. No porque no tuviera experiencia, sino porque subestimé todo lo que no conocía. Y porque sobreestimé mi capacidad de adaptación sin contexto.

Han pasado seis meses y todavía no conozco el 100% de la herramienta, y eso que uso el producto cada día. Lo exploro, lo analizo y lo intento mejorar. Pero es complejo, y merece ese respeto de tiempo invertido.

No creo que sea peor product manager por tardar en entenderlo. No eres mejor por ir más rápido. El trabajo de producto no siempre se ve al principio, pero se nota con el tiempo.

Si estás en una situación parecida, lo único que puedo decirte es: ten paciencia, busca pequeñas victorias, pide feedback, y no dejes que tus expectativas te jueguen en contra. No estás solo.

Cambiar de empresa no es solo aprender una nueva herramienta, es aprender a trabajar con nuevas personas, nuevas formas de pensar, nuevas realidades. Y por mucho que sepas de producto, eso requiere humildad, escucha y tiempo. Si estás ahí como yo, no te rindas, no estás solo, estás creciendo.

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