Trabajar en producto en un SaaS B2B no es solo diseñar pantallas bonitas, lanzar funcionalidades o priorizar tickets en un backlog infinito. Es también lidiar con tensiones reales: clientes estratégicos que piden funcionalidades que no están en tu roadmap, que no aportan valor al resto y que, en ocasiones, ni siquiera encajan con la visión del producto.
- La teoría dice: “di que no, mantén el foco, cuida la estrategia”.
- La práctica es otra: pocos clientes, dependencia de su facturación, miedo a que se vayan.
En estos 11 años trabajando en productos digitales, yo he vivido esta situación muchas veces, y quiero aprovechar para contarte las estrategias que he seguido y que me han funcionado.
1. El choque entre visión de producto y necesidad de caja
Cuando tienes pocos clientes, cada petición pesa como una losa. Por un lado, sabes que el camino correcto es construir un producto escalable, que aporte valor al conjunto y no se convierta en un traje a medida. Por otro, sabes que si pierdes a ese cliente, la caja se resiente y el negocio tambalea.
Es un equilibrio incómodo: ser fiel a la visión de producto sin ignorar la realidad financiera.
Pero ojo, que los clientes pidan cosas no es un problema, al contrario: es una de las mejores fuentes de información que tienes. Escuchar lo que necesitan, entender cómo trabajan y qué bloqueos tienen en su día a día, es la base para construir un producto útil.
El reto está en separar lo particular de lo común: encontrar esos problemas que se repiten entre clientes y que, si los solucionas, aportan valor a muchos. Ahí es donde realmente se hace producto. Probar, lanzar soluciones que a veces funcionan y otras no, y seguir afinando.
El peligro no está en escuchar demasiado, sino en convertir cada petición individual en una obligación.
2. Lo primero: entender qué hay detrás de la petición
Algo que he aprendido es que un cliente rara vez pide la solución correcta. Lo que traen encima de la mesa es su traducción de un problema que tienen.
Antes de decir sí o no, merece la pena preguntar:
- Cuéntame la última vez que te encontraste con este problema. ¿Cómo lo hicisteis?
- Si no existiese una solución, ¿Qué impacto tendría en vuestro trabajo diario?
- Ahora mismo, ¿Qué herramientas o procesos estáis utilizando para gestionar esto?
Muchas veces, detrás de una “funcionalidad imprescindible” hay una necesidad que ya puedes cubrir con un workaround o con una solución más ligera.
Aquí recomiendo un libro que me ayudó mucho a aprender a hacer preguntas que descubran el problema real: The Mom Test. Te enseña a preguntar de forma que los clientes no te digan lo que quieres escuchar, sino lo que realmente hacen o necesitan.
3. Alineación del equipo de Ventas y Customer Success
Uno de los grandes riesgos en B2B SaaS es que cada departamento juegue con sus propias reglas: Ventas promete cosas para cerrar ventas, Customer Success se enfoca en retener a toda costa a cualquier cliente, y Producto protege la visión.
Tanto Ventas como Customer Success tienen objetivos legítimos y luchan por alcanzarlos, pero el problema aparece cuando Ventas quiere vender a cualquier precio con promesas difíciles de cumplir o cuando Customer success prioriza renovar contratos pase lo que pase, incluso si eso significa tensionar la estrategia del producto.
Cuando Ventas y CS están preparados para explicar las decisiones de producto con seguridad, se evitan malentendidos, se reduce la fricción y se transmite profesionalidad. Esto deja de ser un tema táctico de “cómo decir no” y se convierte en un asunto de gestión del cliente en toda la organización.
Para lograrlo, es clave que:
- Estén formados en cómo dar un “no” constructivo.
- Entiendan cómo prioriza producto.
- Canalicen el feedback de clientes de manera ordenada y objetiva.
- Que Ventas y CS detecten los problemas reales de los clientes, sin esperar a que los mencionen.
Cuando todo el equipo rema en la misma dirección, incluso un “no” se percibe como confianza y solidez, reforzando la relación con el cliente.
4. Transparencia sin quemar puentes
Decir que no no significa cerrarte en banda. Significa explicar bien cómo decides.
Yo suelo contarles que el roadmap se construye priorizando lo que aporta valor a la mayoría, y que desviarse demasiado acaba ralentizando el producto para todos, incluido ellos. Esto es especialmente complicado cuando tu producto va dirigido a empresas con poca digitalización, por lo que la sobrecomunicación debe ser tu aliada.
Una táctica que me ha funcionado para decir que no sin quemar la relación es:
- Vincular la decisión a su problema real: En lugar de dar un «no» seco, lo ideal es reformular la respuesta basándote en la información que has recopilado. Por ejemplo: «Después de lo que hemos hablado y de entender que el problema real es [menciona el problema], hemos decidido que esta funcionalidad no lo resuelve de la forma más escalable para todos. Ahora mismo estamos enfocados en [menciona la solución más amplia] porque sabemos que ese problema es algo que afecta a la mayoría de nuestros clientes. Queremos construir algo que os dé valor a todos, y no solo una solución a medida».
- Dar visibilidad al proceso: Muéstrales que su feedback es un criterio objetivo para la priorización. Una buena forma de hacerlo es decirles: «Tu feedback sobre [menciona su problema] es muy valioso. Lo he añadido a nuestra base de datos con tus comentarios. Si vemos que este mismo problema se repite entre otros clientes, lo tendremos muy en cuenta en la siguiente ronda de priorización. Así, cuando lo construyamos, nos aseguraremos de que sea una solución sólida para todos.»
- Ofrecer alternativas reales: Demuestra que te importan sus problemas, no solo su propuesta de solución. Puedes responder con algo como: «Entiendo que el problema que tenéis es [repite el problema]. Por lo que me has contado, parece que ahora mismo lo gestionáis con [menciona el workaround]. ¿Qué es lo más doloroso de ese proceso? Quizá podamos ofrecerte una forma de aliviarlo con lo que ya tenemos o con una solución más simple a corto plazo, mientras nos enfocamos en lo más grande.»
La clave es que sientan que no es un “no seco”, sino un “ahora no, y aquí está el porqué”.
5. Qué hacer cuando no puedes perder clientes
Aquí es donde la teoría choca de lleno con la realidad. Cuando tienes pocos clientes y uno de ellos representa una parte muy grande de tu facturación, simplemente no puedes permitirte el lujo de que se vaya. La presión financiera es real. En ese escenario, no solo tienes que cuidar la relación, sino que a menudo te verás obligado a negociar para retener a ese cliente, incluso si su petición no está alineada al 100% con tu visión de producto.
Si es una funcionalidad que solo usarán ellos, mi recomendación es clara: que la paguen al 100% si no has sido capaz de persuadir para no hacerla.
Si es una funcionalidad que puede tener impacto en el producto a futuro, pero simplemente no estaba planificada ahora, entonces tiene sentido plantear un modelo de cofinanciación, el cliente debe asumir un porcentaje del coste del desarrollo. Así te aseguras de que la apuesta por esa funcionalidad está respaldada económicamente y no descarrila mucho tu roadmap.
Pero ojo, aquí hay un riesgo mayúsculo: crear un producto Frankenstein. Un conjunto de funcionalidades inconexas, que solo sirven a unos pocos y que, a la larga, añaden complejidad y hacen que el producto sea imposible de escalar.
Para evitarlo, es absolutamente crucial dejar claro desde el inicio que ese desarrollo no compromete la estrategia global. Debe estar sujeto a condiciones muy bien definidas: alcance, tiempos y soporte. De lo contrario, lo que empieza como una solución para un cliente, puede convertirse en un problema para todos.
7. Aprendizajes que me llevo
Después de pasar por este dilema una y otra vez a lo largo de más de una década haciendo producto en startups, y las que me queda, de momento he aprendido estas lecciones:
- Escucha antes de responder. Muchas peticiones se desinflan cuando entiendes bien el problema.
- La transparencia paga a largo plazo. Decir “esto no está en los próximos seis meses” genera más confianza que prometer y no cumplir.
- El co-desarrollo es una herramienta, no una salida fácil. Si lo usas demasiado, acabas haciendo consultoría disfrazada de SaaS.
- La diversificación no es un deseo, es un problema a solucionar. Si tu negocio depende de un puñado de clientes, la presión financiera para ceder es enorme. No es un objetivo solo de marketing o ventas, es una cuestión de supervivencia del producto. La prioridad a medio plazo es ampliar tu base de clientes para reducir esa dependencia y ganar autonomía en la toma de decisiones.
- La relación pesa más que la funcionalidad. Muchos clientes no se van porque no tengas la feature que piden, sino porque sienten que no les escuchas.
7. Conclusión: No es blanco o negro
Gestionar y crear productos digitales, ya sea un SaaS B2B u otro negocio, no va de aplicar recetas mágicas, va de tomar decisiones incómodas cada semana. Y esta es una de ellas.
No se trata de decir siempre que sí ni de decir siempre que no. Se trata de encontrar un punto intermedio que mantenga vivo el negocio hoy, sin hipotecar el producto del mañana.
Si te encuentras en esa situación, recuerda:
- Pregunta más que respondas.
- Sé claro con lo que entra y lo que no.
- Negocia cuando la caja lo exija, pero hazlo con límites.
No hay un manual único, pero lo que nunca falla es escuchar, explicar y no perder de vista que tu producto solo será fuerte si mantiene coherencia a lo largo del tiempo.
Escuchar, priorizar y mantener coherencia: esa es la brújula de todo Product Manager.
